地市报破题融合再起航_中国（武汉）期刊交易博览会

　　当今报业正在经历着一场重大而深刻的变革，这已是业界熟知的事实。在这场变革中，给报业的前途命运带来转折的关键词，自然就是“融合”。

　　什么是融合，融合的路径在哪里，融合是否有明显的效果……关于融合的这些基础问题，在最近这些年被不断提出并在实践中多次尝试。尽管报业这场变革的彻底完成仍需时日，但值得一提的是，那些在融合浪潮中的前行者，已经开始收获改革带来的成果。

　　在众多的地市报中就不乏有这样的媒体——它们在转型过程中，进行采编流程再造，建立相对完善的、以互联网为核心的生产机制。媒体之间相互配合、协同传播，逐步形成“先端后网再报”的发稿流程。拥有“中央厨房”的报社逐渐增多，“新媒体部”成为标配。在新闻生产流程的改造中，除了探索新的生产机制和考评体系外，对于“中央厨房”的建设架构同样有所布局：建立融媒体编辑中心，统筹报纸、网站、“两微一端”的内容采集、集成、加工和分发，做到一次采集、分类加工、多元发布，从而实现媒体内容资源的最大化利用。

　　温都猫电商平台让《温州都市报》实现多元经营。

　　代表媒体：《温州都市报》

　　典型做法：“三大再造”融合模式的内容表达

　　自2013年提出“理念再造(互联网思维)、渠道再造(平台建设)、流程再造(中央控制室)”为主要内容的媒体融合思路之后，经过两年多的努力，《温州都市报》已经从过去单一的传统纸媒转型成拥有“一报一网一视频，两微两端一电商”的全媒体，营销模式也从过去单一的内容供应商+版面营销，向拥有报纸、桌面终端、移动互联网等内容覆盖所有媒介传播介质的新型媒介运营商转型。

　　2015年，该报“三大再造”融合模式入选由中国高等教育学会新闻学与传播学专业委员会组织的《媒体融合教学十大经典案例》，其营收在温州日报报业集团总收入中占比60%，新媒体营收占50%。

　　据温州日报报业集团副社长、《温州都市报》总编辑郭乐天介绍，“三大再造”的提出源自两方面考虑：一方面，以互联网为代表的新媒体的兴起，传统媒体的舆论引导能力与经营能力正在逐渐下行，这一趋势日渐明晰并已形成业内共识;另一方面，由于房地产政策调控力度加大，整体经济增长趋势开始放缓，以市场为导向的都市类报纸未来的生存空间变小。因此，通过融合与转型提升品牌影响力，巩固先发优势，抢占新发优势，提升舆论引导能力，创新媒介经营的赢利模式成为《温州都市报》思考的重点。

　　在新闻生产方面，《温州都市报》建立中央控制室解决传统媒体与新媒体的融合，全力打造“一报一网一视频，两微两端一电商”八大平台建立全媒体集群。如今，《温州都市报》的用户数从单一报纸时期的25万，发展到八大平台用户数量超过200万。

　　中央控制室工作流程为：当日采集的新闻全部经过“中控”优先分配给各新媒体平台。下午4点召开编前会，根据用户的反馈意见，确定次日上版的新闻内容。“中控”实施16小时滚动播报。比如，2014年12月1日14时，温州化工市场爆炸起火。“中控”监测到网友爆料后，立即通知记者赶赴现场，并第一时间在《温州都市报》所有的新媒体平台进行滚动播报，还原了爆炸的原因，有效地澄清了虚假信息的传播，正确地引导了舆论。当天下午，《掌上温州》手机客户端专题浏览量达50万次，成为最受关注和最权威的新闻发布平台。该专题也被评为2014年度浙江省媒体融合报道一等奖。

　　在创新赢利模式上，《温州都市报》建立联席会议制度，解决新闻团队与经营团队的融合，做加法提升经营部门自身的营收效益。以报纸版面、网站、新闻客户端为核心，通过“+展会”“+线下”“+活动”“+定制”等手段增加创收。2014年在房产广告下降60%的前提下，《温州都市报》营收达2.2亿元。

　　在打造跨界电商平台上，2014年5月20日上线的温都猫，当年完成1260万元的平台交易。其中，注册用户10万，活跃用户8万，手机下单占比82%。2015年交易量达5000万元。

　　“我们把《温州都市报》第一轮的全媒体融合实践称为温都媒体融合1.0版，从明年起进入温都媒体融合2.0时代。”郭乐天说。

　　无线萧山新闻客户端打造有影响力的萧山移动平台。

　　代表媒体：《萧山日报》

　　典型做法：新闻创造价值，价值支撑产业，产业反哺新闻

　　自2011年起，萧山日报社围绕“建媒体、强媒体、融媒体”目标，积极探索全媒体发展道路。目前，已拥有四报四刊四网和城市电视、阅报栏以及无线萧山新闻客户端、萧山手机报、萧山微博、微信等多个移动终端的全媒体集群。

　　2014年6月，围绕媒体的融合发展，《萧山日报》从机构、流程、制度、评优等方面进行了全面改革。2015年完成经营收入2.44亿元，同比增长13%，利润3800多万元，同比增长46%。

　　萧山日报社社长、总编辑王平提到，在10年转型过程中，有两点需重点关注：在新闻资讯上，深耕主业，内化党性，细分行业、细分用户、细分市场、细分群体、细分受众、细分服务，做到点对点分众化传播。在报业经营上，以行业划分为落脚点，依托事业部及一行业一公司模式分散经营，平台化运营，立体化营销，做深做透服务，做大做强产业。

　　如今，《萧山日报》在改革后实现了媒体分众化、架构扁平化、采编流程化、实体多元化、经营社群化。“用互联网思维改造传统媒体，早改早主动，迟改越被动”，在王平看来，互联网对传统媒体的影响正逐步从传播、渠道层面过渡到产业链及整个价值链。从原来把互联网作为工具，到以互联网思维设计产品进而运营媒体。今天传统媒体如果利益格局不打破，组织架构不调整，生产流程不再造，体制机制不改革，就无法实现转型与融合的成功。

　　经过5年的融合探索，王平深刻体会到，融合不是内容叠加，而是把内容改造成产品进行运营和推广;融合不是目的，而是转型的手段;用户在哪里，媒体就要覆盖到哪里;融合还要实现新闻的发生地就是新闻的生产地。自然，检验是否融合的标准就是，在新闻上是否实现了立体式、矩阵式、滚动式的发布模式;经营上是否实现了多平台、多渠道、多终端的立体营销模式。

　　在具体实践中，《萧山日报》提出了，“政府是我们最大的用户，书记市长是我们最核心的VIP用户”“用户生产内容(UGC)不是新媒体的专利”等理念，在经营、管理、电商等方面实现了探索和突破。王平提到，媒体作为前端入口和公信力较强的最好中介组织，如何将报纸的影响力、公信力和权威性转化为持续的商业利润?这个助推器就是包括报纸、网络、移动端在内的基于纸媒为核心品牌标识的全媒体平台，这种平台包括了媒体信息传播推广平台，更包括了直接进行商务交易的电子商务平台。

　　因此，王平认为，传统纸媒要在服务好第一用户的前提下，努力把党性和人民性统一起来;大众新媒，以“两微一端”为龙头，努力承接和转化好纸媒中流失的用户;小众融媒，围绕经营实体，以社群圈子为核心，开展闭环式的分众体验式营销。

　　廊坊日报社新媒体直播现场。

　　代表媒体：《廊坊日报》

　　典型做法：“一、二、三、四、五、六”融合转型思路

　　地处京津冀协同发展战略的中心腹地廊坊，卓越的地缘优势促进了廊坊经济与社会的发展。然而，在带动经济发展的同时，廊坊的各种资源被京津两大城市吸引，人才、资金乃至广告资源严重外流，对其报业发展也提出了更严峻的挑战。

　　然而，就是在京津两地各种媒体对廊坊形成南北夹击，报业在夹缝中生存的情况下，廊坊日报社2014年、2015年媒体规模迅速扩大，报社经营收入逆势上扬，发展为拥有8类23个媒体发布终端，打造了融合共生、功能强大的“新闻联合舰队”，经营收入实现连续两年增长1000万元以上。2015年广告收入增长20%，发行收入增长31%，新媒体经营收入增长40%。2016年上半年，该报社广告收入增长35%，经营收入增长42%。

　　“融的是理念和思路、思维和路径，是先进的思想与具体的方法的融;合的是内容和技术，是新闻内容和传播方式、传播途径的合。”廊坊日报社党委书记、社长张宝富提到，廊坊日报社结合自身实际，经过多方调研、反复论证，着力从思想观念、思维方式、体制机制、人才素质四方面深入推进媒体融合发展实践、加快经营转型升级步伐，朝着拥有强大实力和传播力、影响力、公信力、竞争力的新型主流媒体集团大步迈进。

　　坚定一个理念——坚定传统媒体必须与新兴媒体融合发展的理念。为此，报社大力开展了“走出去、请进来”式的全员培训，开展了融合发展大讨论。在报社内形成了“人人讲融合、经营讲转型”的氛围，记者从只适应平面媒体逐渐转向“全能型”(采写编摄传播)记者。廊坊日报社打造的系列新媒体，不仅拓展了新闻报道的渠道和平台，更实现了资源、生产要素的有效整合和再分配。

　　狠抓两条主线——媒体融合发展、经营转型升级。通过媒体融合发展提高传播力，通过经营转型升级提高创收力。目前新媒体用户已达到60多万，打造了“以报纸传播为基础，以网络和系列新媒体传播为两翼”的新闻系统传播平台，最大限度地将内容资源转化为发展与竞争的优势。

　　坚持“三个并重”——坚定融合发展理念与强化互联网思维并重、内容建设与技术革新并重、办好媒体与经营创收并重。通过新媒体矩阵，将新闻产品和服务进行延伸，满足读者、客户的需求，运用互联网思维，颠覆了传统的单一的运营模式;将内容建设与技术革新摆在同等重要的地位，在坚持“内容为王”办好纸媒的前提下，近年来相继投入1000万元，用于新媒体建设，特别是在北方媒体中较早地进行“屏联网”建设，启用中央控制室调度新闻生产全流程，充分发挥新媒体的技术传播优势赢得发展优势;基于报社强大的内容生产能力和宣传推广能力，吸引和承接了越来越多的政务服务。

　　突出“四个融合”——内容融合、渠道融合、市场融合、机构融合。将不同形态、不同媒介的内容进行数字化处理和传播，提出了新闻传播的新模式“新闻梯次发布、报道循环传播”;通过对原有传播渠道以及新媒体传播渠道进行重新整合，进行流程再造，拓展多种形态的传播渠道，提高传播力;以媒体集群为载体，向用户提供增值服务，提供新闻服务、政务服务、生活服务、市场服务，通过线上线下活动，增强内聚力和影响力;根据融合发展需要，对运行机制和组织架构进行重新调整和改革，成立新媒体中心，建立了系列规章制度和运行机制，修改了编辑、记者、经营人员的工作职责和考核办法，以促进和保障融合发展。

　　在融合发展过程中，张宝富认为，树立先进理念，这是媒体融合发展、经营转型升级的前提条件;转变思维方式，是推进融合发展、转型升级的根本和关键;而体制机制建设是推进融合发展、转型升级的重要保证;提高人的素质，则是推进融合发展、转型升级的必要条件。

媒体报道

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