悠贝亲子图书馆，“毛细血管”式的童书销售新渠道

　　从2009年在北京播撒下第一颗亲子阅读推广的种子，到如今落地100多个城市、近400家图书馆;从7人小团队到800多人的亲子阅读推广“幸福微创业团队”;从一家默默无名的机构到影响数百万家庭的中国亲子阅读专业品牌……7年时间，悠贝亲子图书馆在其创始人林丹的带领下，以推动家庭陪伴式教养为使命，像毛细血管一样在中国大地上扩张，不仅创新了图书馆运营发展模式，还专注于绘本的阅读与研发，并与多家出版机构建立了合作关系，成为“需求式”的童书分销新渠道。

　　阅读为媒，一个IT女的七年创业路

　　随着全民阅读的热情不断高涨，许多有文化理想的创业者纷纷摩拳擦掌，试图以阅读为切入口，实现自己的文化创业梦想，将“读万卷书、行万里路”作为人生箴言的林丹便是其中之一。

　　2009年1月，林丹放弃了IT公司总经理的高薪职务，凭借个人资金成立了北京悠贝成长科技有限公司(简称“悠贝”)，成为国内第一家推广亲子阅读的专业机构，为0-8岁家庭提供包括亲子阅读指导、亲子阅读主题活动、故事会、图书借阅等在内的亲子阅读服务。

　　谈及成立悠贝的初衷，林丹表示，一方面是因为当时国内亲子机构的发展虽然已经到了腾飞阶段，但亲子阅读还处于较大的市场空白阶段，更别提成熟的商业模式，这无疑是一个绝佳的创业机会;另一方面，随着女儿的出生，林丹关注到国内缺乏整体的亲子阅读氛围，而孩子从小进行阅读体验又是非常有必要的。

　　带着为更多国内家庭提供阅读服务的信念，悠贝将阅读的种子撒向全国各地，截至目前，悠贝实现了近400家亲子图书馆的落地工作，不仅涵盖了北上广深等一线城市，还将触角延伸到温州、扬州等地的乡镇。林丹最初“3年完成基础图书馆建设和阅读推广”的激情，没有被高额的房租、阅读推广专业知识的匮乏等现实浇灭，也逐渐在阅读服务推广体系的建设中领悟到“革新阅读意识是一个极其缓慢的过程”，因为人的意识需要不断被刷新。

　　林丹更加笃定，悠贝的体系建设仅仅是将图书馆作为终端载体，根本目的是打造一个阅读生态系统。在林丹看来，图书馆是硬件，人是软件，只有“人”才能让图书馆“会唱歌会跳舞”。因此，悠贝的核心业务不是借书，而是提供服务，每家图书馆都要经常举办阅读沙龙、讲座等活动。

　　从悠贝的7年发展历程可以看出，相对于其他大型阅读空间的打造，悠贝更注重由人提供的图书馆内容和服务。2012年，林丹成立了中国民间亲子阅读机构的自主研发培训机构——悠贝阅读学院，为悠贝扩大规模以及实现其可持续发展做足准备，学院至今组织阅读专业培训超过300场，培训了上万人次。2014年，在悠贝阅读学院的基础上，林丹成立了悠贝成长俱乐部，为全国的阅读推广人和绘本爱好者搭建交流平台，经过专业培训挑选产生的“阅美妈妈讲师团”，通过在全国各地举办讲座沙龙的方式，将阅读理念传递给更多的家庭。2015年，悠贝成长俱乐部推出了“故事达人训练营”和“阅读陪伴指导服务”，前者目的是培养更多会讲故事的人，引领孩子们经由故事爱上阅读;后者则是为了更好地提升家庭亲子阅读陪伴的质量。

　　林丹的目标是将悠贝打造成一家稳定、可持续发展的创新型社会企业，“尽管悠贝在全国已拥有近400家分馆，举办的阅读活动也越来越丰富，但相对于中国2亿多孩子的数量，我们仍然觉得还远远不够。”2016年，悠贝的目标是在年底完成1000家图书馆的建设，但林丹的“野心”绝不仅于此，在全国的每个社区开设一家被激活的图书馆才是她的终极目标。“一个装满精选绘本的书架、一位专业的亲子阅读推广人，有儿童教育的地方就有悠贝，这就是悠贝正在做并将长期视为使命的事。”林丹如是说。

　　创新发展，“一个人+一面墙”的模式

　　采访中，林丹滔滔不绝地讲述着悠贝这些年的成长与未来规划，洋溢着骄傲和激情。悠贝一步步走来，与林丹的强大执行力密不可分。许多偏远乡镇的父母没有亲子阅读的条件和习惯，对于他们而言，胎教阅读概念可能是天方夜谭，但悠贝却将亲子图书馆开到了这些地方。因为悠贝采用“嵌入式、轻资产、微创业”的运营模式，只需要在儿童、家庭聚集的场所，嵌入“一个人+一面墙”，就形成了一个小小的图书馆。

　　悠贝所做的阅读推广工作看起来更像是社会机构，但从一开始林丹就是以企业经营思维来把握悠贝的发展，加之早年从基层到总经理的职业化成长经历，让她更加懂得细节管理与全局战略的合理调配。悠贝遵循开源节流的商业逻辑，慎重对待每一笔资金，尽可能地降低运作成本。另一方面的原因在于，国内阅读观念的改变需要一个漫长的过程，悠贝要做好长跑准备。而“嵌入式”运营模式不仅节省了场地空间成本，还打破了固有的“图书馆必须具备广阔空间和上万册藏书”的概念，使阅读触手可及。

　　“悠贝亲子图书馆与政府投建的图书馆差异性较大，与其“心脏”“大动脉”功能不同的是，悠贝要做“毛细血管”式的存在，让亲子阅读场所无处不在。”林丹进一步阐述。在儿童培训中心、早教机构等一面墙或一个图书角的位置嵌入小小图书馆，配备一名馆长，其商业风险也较低。而费用收取方面，则是家长根据悠贝馆长提供的阅读服务好坏，决定是否成为悠贝会员，保证用户拥有充分自主选择权的同时，还能免费借阅5本以内的绘本。“嵌入式”模式是悠贝用3年时间探索出的基本运营模式，它解决了悠贝前3年的基本存活问题并被沿用至今。

　　在企业普遍追求快速蜕变的互联网时代，悠贝走的却是平缓稳健的发展路径，但与此同时，模式创新又是悠贝成长的助推器。为实现近400家亲子图书馆的长期灵活运营，悠贝于2010年推出了“合伙人制”，每个员工都成为悠贝分馆的主人，以此实现团队成员的利益最大化，发挥其最大的主观能动性。而这一模式创新正是来源于林丹对创业的深刻理解，而后悠贝进行首次扩张时曾将首批合伙人召集回总部担任各区域管理人员，但效果并不理想，2012年又重新全面实行“合伙人制”。

　　管理中有创新是因为企业有痛点，随着悠贝自身发展，总部的培训体系和知识体系日益完善，获得授权的分馆长能够没有后顾之忧地做前端的阅读推广服务。可以说，从2009年成立至2015年，悠贝都处于不断夯实基础的阶段，一边打磨核心团队，一边将相关阅读服务产品精细化。直到2015年下半年，悠贝才开始步入“发展快车道”。据林丹介绍，2016年-2019年是悠贝最重要的发展期，在悠贝9周年时实现每个城市开设5-10家分馆，悠贝最基础的阅读推广工作才算完成。

　　共享经济，“无心”成分销新渠道

　　自始至终，悠贝都未接受外界资本的投入而“独立生长”，7年来从基本维持生存状态到实现盈利，所有项目建设都依靠悠贝自身的资金流动完成。悠贝提倡共享经济概念，将整个阅读推广体系分为三级：第一级为悠贝总部，承担着资源整合、产品研发、培训、品牌落地等大部分职能，总部不参与具体管理，持续为各地直营馆及授权馆提供支持，以维持整个体系的良性运转;第二级将每个城市的悠贝落地工作授权给直营团队，由各地负责人因地制宜地开展悠贝的业务拓展工作;第三级是妈妈个人或教育机构等第三方直接复制悠贝的亲子馆运营模式。

　　按照此“三级模式”实现悠贝在全国范围内的运转，图书馆的数量越大，总部承担的成本也就越低。而商业模式也是在此基础上形成：悠贝面向终端个体收取阅读咨询及指导服务费，在总收入中大约占比60%;由悠贝总部投资开馆，向获得授权的馆长售卖阅读服务综合解决方案，约占比30%;第三是面向全行业的阅读服务培训，约占比10%。除了这三方面的长期业务之外，悠贝平均每年的图书实洋金额可观，在林丹看来，悠贝只是一个整合图书资源的新通道，与图书零售商并不一样，悠贝采购的图书中绘本占比90%。

　　刚开始由每个图书馆负责人直接向出版社采购，后来为了满足全国各地悠贝分馆的图书馆配需求，总部成立了图书采购部。每个标配的悠贝亲子馆图书基础数量是1000册书，总部统一征订后，出版机构直接发货到各个馆。“以悠贝目前平均每天一家的开馆速度，2016还将开馆600家，按照一家2万元实洋的基础馆配来算，就能实现1000万以上的实洋。”林丹算了一笔账后表示，悠贝目前并没有追求图书销售规模最大化，绘本的选购是以高品质为前提的。

　　除此之外，悠贝共建有500多个微信群，每个群都有专门的管理员，通过微信群征订的方式，推荐好的新书以及每个月优化各个分馆的图书馆配，且均是原价。比如彭懿新书《巴妖人的孩子》，一经征订就卖出8000册。由于其特殊的业务结构，经由悠贝销售的图书不仅量大，还具有不压货、不赚差价、直接结算等特点，这点是其他图书电商或微商所不能比拟的。

　　在悠贝成立的前三年，林丹便一一拜访了优秀的童书出版社，并逐步建立起长期合作关系。为给小读者挑选到最好的图书，悠贝还专门成立了图书研发部门，对各个出版社的童书进行筛选，并为悠贝推荐的每本图书增加了“悠贝导读”。除此之外，悠贝还开设了线上微店，为会员推荐好书，之前曾通过曹文轩的一堂微课销售了20万元实洋的图书。未来，致力成为像毛细血管一样无处不在的悠贝，在童书销售渠道方面有何新突破还有待观望。

业内信息

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