《经济学人》的多平台战略_中国（武汉）期刊交易博览会

　　□采访人：Minonline ■受访人：保罗·罗西(经济学人集团媒体业务总裁)

　　保罗·罗西(Paul Rossi)1987年加入《经济学人》杂志，当时的媒体环境跟今天完全不同。《经济学人》在新加坡成立了销售办公室，罗西担任东南亚地区的广告销售总监。1996年，罗西加盟《纽约》杂志，担任该刊美国区广告总监。但是，4年后，罗西的注意力转向数字出版，并重新回到《经济学人》杂志，担任该杂志网站的商务总监，2003年开始担任《经济学人》网站出版人。

　　这样的角色是不是意味着更加艰难的工作?答案是肯定的。现在，罗西任经济学人集团媒体业务总裁，重要的任务是确保集团的媒体业务能从全球赚钱，哪怕是1美元，其管理范围涉及到《经济学人》杂志、经济学人活动以及经济学人智库的管理和内容营销。通过《对开：》杂志旗下网站minonline的这篇专访，罗西告诉我们《经济学人》杂志是如何从应对数字化挑战上升到从数字收入中提升价值服务。

　　视频产品成为新重点

　　□你在经济学人集团担任很多角色，哪个位置给你的压力最大，为什么?

　　■最大的挑战是现在的生意难做。回到上世纪90年代，我们刚开始进军互联网，创建了economist.com，在当时这是一个颠覆性的举动，因为那时候，互联网就是新科技，很多人开始把注意力放在互联网上。

　　2007年引来了“引爆点”，此后的iPad平板电脑带来了破坏性变革，给传媒行业带来了真正的结构性创新。而之前，没有人会认为人们会放弃纸质杂志的阅读，但iPad却成为杂志的替代品，消费者开始转向他们喜欢的平台，这种迁移还包括阅读习惯从文字阅读向视觉阅读改变。iPad和智能手机的优势是有效和有趣，通过它们，你能够查看图表、照片、短视频，应该说，所谓的媒体报道空间被几何级地扩大。视频是一种非常有趣的报道方式，播客则带来了长音频的繁荣，人们越来越多地沉浸于移动设备和社交平台带来的视觉享受。当然，对于长篇的内容和文字本身，依然有需求，所谓的改变并不等于媒体简化。

　　□你们吸引和保持读者(或用户)的策略是什么?

　　■实际上，我们的策略很简单。我们提出一种观点——提供能够创造价值的价值。如果读者想读《经济学人》或通过播客听杂志，我们就给他们提供这种服务，但是，你必须为此付出代价。成功的媒体企业让人们为内容付费，广告商为获得读者的机会付费。在社交媒体发展上，我们排名第4，仅次于《国家地理》、《ESPN》和《时代周刊》。

　　我们面临的主要问题其实还是广告问题。人们总有一个感觉，《经济学人》杂志大概是枯燥乏味的，都是关于经济学的内容。为了改变这种印象，我们通过多种平台发布内容，让更多的受众接触到杂志样本，从而改变固有观念。社交平台在其中发挥了绝大的作用，它给我们带来了大量的印刷版和数字版订户。而且，我们一直采取“先免费、后付费”的策略，即读者可以先免费看一部分内容，然后再决定是否付费订阅。可以说，这种策略贯穿于我们所做的一切事情。

　　□你们找到获取收入的新方法有哪些?

　　■从编辑层面来说，今年我们推出了Economist films，这是我们用高质量视频的形式对《经济学人》进行再诠释的首个尝试，是一个10分钟简短的视频，主要在社交媒体上传播。需要指出的是，我们所有的视频都是原创的。此外，在播客平台我们也有一个非常大的并不断增长的受众群，目前已经推出了一系列播客节目。实际上，我们需要考虑比较多的是合作，以及如何构建一个更广泛的受众群。

　　在活动举办上我们也有成功的尝试，每年在全球举行100场活动，而且通过这些活动，我们制作了大量的视频内容。现在我们的主要目的是扩大视频节目量，并保持高质量的品牌要求。

　　提供有价值的内容

　　□你对广告阻塞和广告欺诈有什么看法?

　　■如果你的业务主要依赖于横幅广告，那么广告阻塞和广告欺诈是经常发生的事情，而且你遭遇的麻烦也会很大，比如你要承受较大的CPM(每千人成本)压力。如果你的生意是100%靠广告，那就是很大的挑战。

　　从过去的历史来看，我们是幸运的。《经济学人》1843年创刊，进入21世纪后，人们开始说你的内容必须免费。只有你做出了一些消费者认为有价值的东西，他们才愿意付费。

　　□在经济学人的收入版图中，印刷业务处于什么地位?

　　■在目前这个内容丰富的世界，只有理智的声音才会被人们重视。现在，《经济学人》杂志依然坚持每周出版，同时，我们有一个每周更新的应用程序(APP)和一个每日更新的应用程序叫“Espresso”，此外还设计了一个每日话题——每天早上7点你最担心的6件事情，这个话题依然属于Espresso的整体设计，都是很短的故事，适合人们在旅途中阅读。

　　从广告角度来说，印刷业务依然是一个巨大的市场并有利可图，因此，杂志仍然是核心资产。我们重新设计了订阅套餐，你可以只订阅纸版或同样价格的数字版。如果你既要印刷版又要数字版，必须花更多的钱，大多数读者都选择了花钱更多的捆绑订阅模式。从目前的订阅数字来看，纯印刷版订阅下滑了25%，纯数字订阅只有25%，50%的订户都是印刷版和数字版捆绑订阅，而印刷版和数字版的内容是相同的。订户还可以得到一个APP版的杂志，捆绑订户还可以收到电子邮件。

　　我第一次来到美国就呆了20年。20年前，《经济学人》在华尔街办公，这里有大量的高管和外籍人士，当时每期的发行量是25万册。我们花了大量的时间去提高发行量，发行量的引爆来自于地铁阅读，而且开始受到年轻人的欢迎。对杂志来说，这更多是心理上的满足，不是简简单单的受众人群扩张。

　　如果把杂志的100位订户关在一个房间里，你会发现他们看起来非常与众不同。他们中既有比尔·盖茨这样的世界大富豪，也有刚满16岁的青涩少年，将他们吸引在一起的是杂志的主张：丰富的阅历、相信进步并保持前瞻性。当然，这也会带来商业挑战，你的广告主不会为所有的读者买单。通过共享社会我们让读者将杂志介绍给他的朋友，这就帮助我们达到了一种心理上的坦然。如果你是一份商业杂志，你肯定希望面对的都是商业人士，而《经济学人》不是，所以，从经营层面来看，它似乎更加困难。

　　□在与读者对话方面，您认为哪个社交媒体平台的效果最好?

　　■不同的社交平台可以满足不同的目标。今年，我们聘请了一位数据科学家。我们看到未来有一件事是很明确的，沿着媒体产业链上，不同的平台发挥不同的影响力，其中面临的一大挑战便是初始数据。你可能会说Twitter比 Facebook更有效，但当你看他们整个的流程，你会觉得Facebook可能更好。同样，我们也看重LinkedIn，因为到目前为止，它是收集求职数据最好的平台。对我们来说，采取的是退后一步来看未来的策略，我们需要具备更长远的眼光。如果我们能够让一位用户保持五六年的跟随，对我们来说这比用5到6周时间获得一个用户更有价值。

　　□你们当前主要的增长领域在哪里?

　　■我们在继续构建内容营销服务方面重点关注3件事情，这一业务我们已经坚持了15年。刚开始是以市场白皮书的推出为主，过去3年，这项业务已经发生了变化，我们开始投入做读者活动、针对广告主的视频，这是我们目前正在忙碌的第一项业务。

　　第二件事情是扩大视频业务，力争创造更多的视频内容。第三件事情是数字化，即我们还能推出哪些应用程序，还可以创造哪些数字化机遇。

　　目前我们面临的主要挑战是数字领域中的横幅广告遭到围攻，我们需要帮助客户通过我们的APP和网站，推动他们的数字化发展。今年我的个人目标是创造更多的合作机会，争取与更多的高端品牌合作。基本上，这方面的竞争正在下降。国家地理亚洲频道与通用电气(GE)合作拍电影，我们在这方面能做些什么?下一步我们的任务是如何用正确的编辑方式把品牌传播给其他人，如何将杂志的品牌与一些广告商联系在一起等等。

　　(高海芳/编译)

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