编者按：作为北京发行集团的带头人，李湛军善于透过现象看本质。他认为作为一个企业领导者，要能从宏观的角度，去抓住时代赋予企业的发展命脉，跳出僵化思维，顺势而动。
北京发行集团(简称“北发集团”)是经中宣部同意，原国家新闻出版总署和北京市人民政府批准，由北京市政府投资，在整合了原北京市新华书店、北京市外文书店、中国书店和北京图书大厦四家国有企业的基础上，组建而成的国有大型文化企业集团。作为首都国有图书发行行业的主渠道和主力军,集团旗下拥有中文图书业务，外文原版图书业务，古旧图书收购、修复、出版和拍卖业务，出版物网上销售业务等四大业务体系。集团所属北京台湖出版物会展贸易中心、北京市新华书店连锁有限责任公司、北京市图书进出口有限公司、中国书店、北发图书网等骨干企业享誉国内外。
作为北发集团的带头人，李湛军觉得图书出版发行市场是一个充满挑战和机遇的地方：“卖书虽然利薄且经营成本越来越高，但是如果你站在卖书的平台上能跳出卖书人的思维，就完全有可能成为一个经济大鳄。为什么?因为在文化产业里图书出版发行业比其他行业更接近市场前端，更易形成跨界经营的产业链。理解到这一点，就不难理解为什么京东、阿里巴巴会不惜大资本去投资经营薄利、甚至无利可图的图书销售市场。”在李湛军看来，作为一个企业领导者，要善于从宏观战略高度上，把脉企业的未来经营发展思路，准确认识所从事产业的发展规律。
找规律，分清利弊再行动
采访李湛军，是在位于西单的北京图书大厦的八层会议室里。沙发对面的他态度随和，但气场强大。爱学习爱钻研，善于总结和寻找、发现规律，这是记者在采访过程中对他的印象。
李湛军当年作为知青插过队，凭借着对农学书籍的钻研与总结，年纪轻轻的李湛军就成功地探索出如何异花授粉、尝试进行水稻杂交育种，结束了当地农民不会杂交育种的历史。另外，他在担负所在生产队“赤脚医生”时，由于队里没钱买西药，他漫山遍野采草药，为便于识别和记忆草药的功能，他根据医药书和自己的实践，对草药的一些共性做了一个粗浅归纳：“藤木通心能祛风，对枝对叶可止血，枝叶有刺能消肿，叶子冒浆拔毒用。”。他用这种浅显易懂的歌谣方式，教会生产队里不少社员识别一些草药的疗效。
与业内搞发行的老总不同的是，李湛军的从业经历跨度比较大，他在光明日报社和人民日报社当过驻外记者，曾周游过近百个国家。由于他能讲一口流利的英语，还熟悉国际传媒业，在北京奥运会期间他还出任过北京奥组委新闻中心主任，举办过300多场新闻发布会。上任北发集团老总前，他在广电行业的北广传媒集团任副总裁，也很熟悉新媒体行业。
李湛军还是一名学者型的老总，他拥有北京大学国际政治学博士的头衔，兼职在北京大学、河南大学、广西大学等高校带研究生，给这些高校的硕博研究生讲授新闻学和国际政治学。他还是国内一位研究反恐问题的知名学者，出版有《恐怖主义与国际治理》专著，法国总统国家安全顾问阿兰•鲍尔教授去年在他新出版的反恐著作《谁是敌人?》一书中还请李湛军为他的书作序。
丰富的阅历和学识使得李湛军善于透过现象去认识和把握事物的本质与规律，这可能是他应对不同工作岗位都能游刃有余，并能快速进入工作状态的缘故吧。据他说，5年多前，当他刚进入图书发行领域里时，的确是个外行，经常会说一些冒傻气的话。但在他的领导下，2014年和2015年企业连续两年在市场逆境下止跌企稳回升，这一经营业绩使他赢得了企业职工对他的信任。如今，同事们赞他进入发行行业老总的角色快，而他带领班子成员和职工们根据企业实际情况制定的集团未来发展规划更是获得了集团上下的广泛肯定和支持。
李湛军善于透过现象去认识和把握事物的本质与规律，使得他应对不同工作岗位都能游刃有余
李湛军在他自己的经营理念“辞典”里有很多新词语，比如：“码洋区间经济”，意思是发行商销售图书与出版商分割的获利空间。李湛军提出，图书主业收入要突破仅靠“码洋区间经济”盈利的单一模式。一方面要打好“组合拳”，进货争低折，销后讲返点，拓展利润空间;另一方面要创新更多的复合型收入模式。
大书城要实现“三位一体”的定位：环境要时尚、高雅、舒适;要形成图书主导下的大众文化和多元服务业态;要设立内容丰富的文化活动社交平台(如通过一系列形式新颖、层次较高的签售、沙龙、读者见面会等文化活动，打造时尚品位文化社会平台);而中小门店要力争“三点一线”定位：O2O营销系统网络的支撑点;社区中精细化图书的特色服务点;文化内容和生活内容的综合服务点。
并且要从“为买书服务”转变成“为买书人服务”：转变经营发展方式，建立以图书为主导的文化多元业态。
实体书店要全面做到“线上品种齐全，线下精品突出”。中国的新华书店与外国书店最大的不同点是，它们既具有书店功能，更具有公益图书馆的功能，我们的文化产业政策必须要关注到这一特点。
图书信息的“导读、导购、推介”服务项目，能准确地反映一个书店的推销能力、文化层次和品味。导读，是对普通大众读者而言;导购，是对专业或定向购书的读者而言;推介，是对出版社而言，让他们通过我们的卖场直接面向读者推介他们的精品图书。
2016年北发集团的六大任务是：保销售，调结构，多业态，去闲置，降成本，补短板。
传统的图书营销只注重销售图书商品，而现代的图书营销可能既关注销售图书商品更关注销售图书商品活动的相关“过程”的资源开发和利用。
北发集团在图书城经营的非图书商品必须具有“四化”品牌效应，即：大众化(实用、不奢侈)、品牌化(不得来历不明、品质不清)、时尚化(不俗、有一定格调或文化档次)、畅销化(动销率高)。
在当前互联网经济的环境下，一些非图书企业看重图书拥有的“众筹”特殊功能，将图书的销售转变成了半金融性产品的销售。这种情况下，图书的功能被更多地开发成非图书的功能，开发成半金融产品或是用于大数据精准定位的“信息数据源采集媒介”。
我们从这些新辞典里既领悟到了李湛军对行业发展态势的一些新认识，同时又体会到了李湛军对这一行业的认知深度和透视能力。
补短板，经营打组合拳
善于总结和发现企业的自身优势和劣势，并从中找到发挥优势、去掉劣势的“捷径”或“佳途”，这是一个企业老总事业能否成功的重要因素。只要能认清和把握住行业的发展规律，改变传统的思维定式，就能让企业重新焕发出新的强劲活力。李湛军说，他最忌讳企业的经营行为是“盲人骑瞎马”，方向没搞明，又选择了错误的行动方式。
李湛军认为，北发集团身处北京，拥有许多全国其他同行业企业所不具备的优势，比如，全国580多家出版社有2/3集中在北京，北京文化人口比例高于全国各地，阅读和购书潜力全国最大，加上前几届班子的努力打拼，既拥有一批具有北京市文化地标性的大卖场，比如北京图书大厦、中关村图书大厦、王府井新华书店等;又形成了许多北京特有的市场核心竞争力，比如，拥有较现代化的台湖图书物流、集收藏、拍卖、修复和出版兼发行一体的中国书店和拥有图书进出口许可，并经营外文原版图书的北京市图书进出口有限公司等等。
但就目前来说，北发集团也存在着一些短板，比如缺少外省市那样有教材、教辅这类利润率高的进项作为支撑，其主要收入是靠经营大众图书来支撑，缺少一些高附加值的销售来提升他们的企业竞争力。
因此在经营路径方向上，李湛军提出了“保销售，调结构，多业态，去闲置，降成本，补短板”的六大经营要求，打出了一套“组合拳”。
图书是个薄利行业，没有销售，就缺少现金流。没有多业态，就较难抵御风险。不去闲置，就等于到手的财富流失;不讲成本，就无法增效减亏;不补短板，就难以焕发新的活力。北发集团近年来转变观念，创新经营模式，进行了诸多积极的大胆尝试。一方面积极扩展馆配和团购业务，强化网店线上交易业务，实现店店上线;另一方面，积极拓展多元化经营，盘活闲置资产。去年较好地遏制了销售下滑趋势，北发集团实现了职工工资人均增长1.17万元，圆满地完成了销售和利润增长任务。
在李湛军“补短板”的经营布局里，有两点尤其引人注意，就是“去闲置”和“调结构”。北发集团体量巨大，有着不少土地资源以及实体资产，且处于闲置状态，如何盘活利用成为难题：“北发集团不动产众多，维护成本高且商业化程度低。”在“互联网+”时代，北发集团如何抓住机遇，乘上发展的快轨又是一道新的难题。
在李湛军看来，“去闲置”的关键就是要合理利用资源，尤其是土地资源。他说：“土地用得好是资源，用不好是累赘。只有盘活好土地资源，才能让其发挥更大的作用。”
在这种思路下，北发集团未来正规划打造一批新的文化地标性建筑来盘活现有的闲置土地资源：“我们现在正在规划位于通州的北京台湖出版物会展贸易中心的二期工程项目，在其25万平方米的建筑群的基础上加盖45万平方米，将其打造成一个以图书为主导的集博物馆、剧场影院等多元文化业态聚集地。”此外，还计划将一处中小学教材仓库建成北京市中小学教材中心大厦。由此，闲置的土地潜力将被文化激活。
除土地资源外，北发集团的许多实体资产也被盘活。如在2015年，北发集团对资产进行了盘点，处理了时间较久的库存图书，腾出的仓库空间及之前的空余仓库，将通过租赁的方式创造新的价值。
在“调结构”方面，北发集团大胆尝试运用“互联网+”、“移动应用+”、“广播发射网+”、云计算、大数据等技术模式，打造O2O多元服务文化生态圈——“北新云网”。“北新云网”将构筑的以图书为主导的多元文化服务业态的商业经营板块、较高层次的资本运作板块、一定科技含量的云图书技术服务和大数据输出经营板块、多媒体服务经营板块、文化内容和精神产品生产经营板块、广告产业服务经营板块六大业务板块，将为北发集团带来更丰厚的经营收入，也将为北发集团未来的经营模式带来全新的变革。其中，作为面向百姓的多元文化生活服务平台“北新网”(bxmedia.net)和国内首个集图文、音视频于一体的多媒体图书资讯平台“北新读书”(news.bxmedia.net),将于本月26日正式上线运行。
李湛军对“北新云网”网络技术服务平台给予了很高的期望，他认为，北发集团有了这个平台，未来可以更好地创新合作模式，推进全方位、跨界联营与合作。如今，北发集团正加大与那些在北京拥有专控资源的诸如北京菜篮子集团、京粮集团、北京工美集团、首旅集团、国家大剧院以及京东、腾讯等知名企业寻求和展开合作，将借云平台理顺产业链，打通线上线下全渠道营销体系，形成以图书为媒介，以知名品牌为依托，以北京市场为主导，以线上线下互动营销为手段，汇集服务首都百姓的多元文化生活服务平台，进一步确立北发集团在北京地区图书及关联产品领域的核心竞争力与优势地位。
鼓与呼，发行强出版才能强
在李湛军看来，一个企业的良性发展，不仅需要内在的努力进取，也需要外在良好的环境作为支撑。李湛军认为，虽然当前国内图书出版和发行市场都面临着激烈的市场竞争压力，但相比之下，发行业目前的压力更大于出版。具体表现在几个方面：
1.由于书号在中国是一种特殊资源，因而出版企业比发行企业更拥有“资本”的先天优势。特别是书号发放的放宽，一方面强化了出版社的资本增值能力，但另一方面也增大了图书市场的同质化趋势。加上图书出版还常有补助金，更拉开了出版与发行融资能力的差距。比如，给一家出版社增发1000个书号，就相当于给这个出版社注资了至少1000万元的资本金，李湛军说。
2.出版社自办发行分流较大市场份额。在国外，图书的出版和发行分工非常明确，出版公司一般是不能直接从事图书发行的，通常是要交给专业的发行商，大家各司其职，否则被发行商垄断的销售市场会抵制出版社的图书销售。我国计划经济时代，图书的出版和发行也是各行其是，各履其责。但进入市场经济后，特别是进入互联网时代后，由于我国图书发行主渠道被地方行政区域分而治之，全国又缺乏一个一定区域内的垄断性(市场形成的)的市场或统一发行渠道(政府约束的)，这使得各出版社可以借助互联网平台各行其道，自办发行。据统计，目前，国内有些出版社自办发行的图书销售量甚至超过57%。但可悲的是，出版企业可以“种植”发行企业的“地”，发行企业因书号限制却不能“耕种”出版企业的“田”。李湛军说，我们的图书门市，特别是大书城，如今已经成了“出版社图书的价格体验店”。他发现，如今的读者很多到了书店后连价格都不查，只看是哪家出版社出版，然后自己用手机上网到那家出版社网页直接下单购买，连当当、京东、阿里巴巴的网页都不上了，因为出版社的直销更便宜，有时甚至是三、四折的价格就可以买到了。
3.如今由于书号发放过宽造成图书产能严重过剩。据报道目前全国图书库存积压超过1100亿元码洋。由于图书品种同质化严重，有相当一部分图书是无效品种，很少动销。比如，有关介绍马云的图书竟多达数十种之多。一些无效、同质化严重的图书由于动销率低，不仅挤占书店卖场空间，还造成出版社资金积压。李湛军相信，国家有关部门如果能将现在每年出版发行的40多万个图书品种压缩到20多万个品种，那么图书的出版质量和市场发行收益率一定会有较大提高。
4.国家提供给发行企业的政策实惠未能完全落实到位。比如，2013年，国家对图书销售实行免税政策，当时这让李湛军这些图书发行人着实高兴。但高兴之后发现这一政策的执行有不尽完善之地。比如，出版社的图书出版一直实行的是先征后退的免税政策，可当图书发行企业也获得免税待遇后，却不能与出版社一样采取先征后退的免税政策，反而是对卖书人实行不征不退的免税政策。这样的结果是，图书经销商从出版社进货购书时，出版社给的书含有税收成分，可图书经销商本着“不征不退”的政策，使得这部分含税的书无法退税。而且，由于图书经销商不能给客户开出增值税发票，而出版社“先征后退”政策使得它继续可以开出增值税发票，导致书店的一批原有团购客户流失。因不少省市的发行集团是与出版集团合二为一，不一定存在着这样的问题，但北京市则是出版和发行分开经营，因而北发集团就面临着这样问题的困扰。
李湛军(左二)认为目前出版业存在着一个如何用“产业”和“企业家”意识去经营和管理的问题
综观国际图书市场，李湛军认为，在市场经济发展的环境下，“发行强，出版才能强;发行弱，出版一定弱。意识不到这一点，摆不正这个关系，图书出版要想做大问题不大，政府只要加大资金扶持力度没问题，但是若想做强很难。出版的做强不是简单靠书号支撑或政府的资金扶持能做到的，它要靠发行为它寻找市场的更大发展空间。”在欧美发达国家，一个发行公司麾下往往会有几十个甚至上百个出版社，图书企业的兼并重组更多的是发行公司之间对图书市场发动的瓜分战役，是更多的出版社决定自己归属或如何归属于哪一家发行公司的问题，而不是出版社之间的市场战争。
行与思，企业家是出版业的财富
李湛军说，马云说过一句话：“商人和企业家是社会经济发展的科学家和艺术家，他们是我们这个社会的稀缺资源”。他不赞成马云把商人也列入“稀缺资源”之列，因为我们这个社会“商人”遍地都是，称不上“稀缺”。
李湛军认为，企业家之所以了不起，是因为他既要具有政治家的敏锐和胆识，还要具有军事家的战略和大局观;同时，既要具有金融学家的风险防范意识，还要具有艺术家的美学观念，能把生产或经营流程设计得完美无缺、无与伦比。他还说，我们这个社会不缺官员，也不乏科学家、医生、教授和出版家，更不缺“老总”们，但是我们的的确确缺“企业家”。图书出版发行行业如果多一些企业家，这个行业会更好。李湛军说，他这个半路出家的老总，是很难修炼成为企业家了，但是他会努力培养自己用企业家的思维和意识去专注于企业工作。他认为，目前出版业也存在着一个如何用“产业”和“企业家”意识去经营和管理的问题。他感到，由于文化产业在我国过去一直是“文化事业”，因而它现在自然还是新兴“产业”，这就不难理解我们一些政府部门或管理人员，为什么直到现在还是习惯于用文化事业的方式来管理或经营文化产业。他举例说，某地有一家文化公司，在内容生产方面的确是出过不少精品，但是作为“产业”它最根本的生存问题没有解决，一直要靠政府的财政资金供养，却被评为“文化产业30强”单位。李湛军认为，这里可能有个对“文化产业”的定位如何理解的问题。若从文化事业单位的角度来评，应无任何争议，但若从文化产业的角度来评，它的盈利模式、市场核心竞争力、产品的市场规模和影响力等因素是否应该考虑进去?
李湛军是从广电行业转岗到图书出版发行行业来的，谈到两个行业之间的比较和任职感受，他谈到：“图书行业虽然技术含量不一定有广电业高，但其产业链宽且长，而且更靠近市场，更易跨界和跨区域经营。”他认为，未来图书的经营发展将趋向于与金融、科技方面融合发展，以图书为基础的多元文化产业未来将最先引领文化产业的创新发展。当然，在当前环境下做好图书出版发行企业的领导者也不容易。不仅要熟悉和掌握出版发行的相关业务知识和市场环境，而且还要具有丰富的互联网、物流、金融等领域方面的相关知识。“我虽年纪不轻，但在这个行业里仅6年，还是个新兵，还要学习和掌握的东西和技能很多，我一直在关注和学习兄弟省市发行企业的很多好的做法。前不久我不仅自己到广州广购中心和深圳中心书城学习取经，还分几个批次从集团各个书店派出若干学习小组到这两个书城学习取经。”
