编者按：据开卷数据显示，浙少社以5.31%的市场占有率再次位居2015年少儿图书市场之首，全年销售码洋高达7.69亿元。在耀眼的成绩背后，不难发现，其地面店渠道占据了分销渠道70%-80%的比重，值得业界学习和借鉴。
在中国少儿出版的版图上，浙江少年儿童出版社(简称“浙少社”)的存在带着几分传奇色彩。没有铺天盖地的宣传造势，没有华丽炫目的营销推广，却连续13年保持少儿图书市场占有率第一。一直以来，浙少社的地面店渠道建设都被同行视为样本，其在分销渠道上的精耕细作，对客户的维护和服务堪称业界典范。
布局全国市场 省内销售可观
2015年，在没有教材教辅支撑的情况下，浙少社全年销售码洋达到7.69亿元。其分销渠道中，地面店占据了相当大的比重，占比大概为70%-80%。此外，在地面店渠道中，新华书店渠道和民营渠道的占比为1:1。这令业界同行瞩目的成绩，得益于浙少社较早地完成了省内省外市场的优化和建设。
值得一提的是，浙少社在浙江新华的销售非常可观，2015年已经突破1.3亿元。一家出版社能够在一个区域市场做到如此大的体量，这种优势相信很难被复制。
为更好的建设地面店渠道，浙少社召开了2015社店营销实务对接会
浙江新华在业界的影响力有目共睹，这得益在浙江新华多年来对省内市场强大的掌控能力，更因其较早地开拓了线上业务，使得博库网对浙江新华的业务起到了巨大的拉动作用。此外，浙江新华在省外打造的新华连锁经营模式更是开创了业界先河。浙少社市场营销中心主任沈伟忠说：“浙少社每年在省内的销售增量，很大一部分来源于博库网和省外新华连锁的贡献。”
不得不说，浙少社在省内的业务触角可以延伸到每一个县，业务员可以更好地了解和掌握产品和营销的需求，从而做到有的放矢。
此外，沈伟忠也透露，浙少社的畅销书在省内所占的销售比重没有外省大，省内更多是依靠一些长销书的贡献。因此，从销售的稳定性来看，浙少社在省内市场受畅销书影响比外省要小。
调整组织架构 强化内部管控
近年来，少儿图书成为图书市场发展最快的板块，各少儿社的码洋规模不断扩大。据开卷数据显示，2015年少儿图书零售市场同比增长15.63%，高于整体图书市场的增长率。
由于码洋规模不断扩大，客户类型逐步复杂的变化，以前的市场营销部已无法满足业务的需求，不能更好地服务客户。因此，为了适应图书市场竞争的需要，2015年浙少社将原来的市场营销部升级为市场营销中心。
新的市场营销中心成立之后，改变了之前部门主任直接管理所有营销业务、营销人员和后勤的方式，将营销工作分为两个层级，逐级推进。
在现有组织架构的基础上，对全员进行考核。片区业务员成为对接省份的第一责任人，出版社对其负责省份的业务进行考核;向上一级的业务科长，既要对业务科的整体销售指标负责，还要管控好自己所辖的片区业务;最后则是对市场营销中心主任考核整个部门的业绩。
浙少社较早就开始了市场化运作，按照出版集团下达的任务要求，浙少社要求市场营销中心每年保持10%的增长。其中，线上业务要达到30%的增长，线下业务则要保持10%的增长态势;业务考核以回款为基准，以发货、退货率、在途账期等为辅助性指标。
做好风险把控 创新合同管理
面对销售规模的逐年递增，如何把控风险是浙少社渠道管理的重点工作之一。
2015年下半年开始，浙少社对合同客户进行风险评估，为此还设计出了一张“客户经营质量评估表”，并于2016年第一季度正式启用。表格中根据合同客户的发货增长、回款增长和在途账期等指标，对合同客户进行打分，按评分高低将客户分为优质客户、提示客户和警示客户三类。其中，提示客户是评分居中，但是账期较长或合同额度较大的一类，针对此类客户，要通过加速回款的措施把控风险;警示客户则是评分偏低的一类，针对此类客户要通过限制发货和加速回款等措施控制风险。
通过“客户经营质量评估表”，浙少社将客户的评估纳入到出版社统一的评估标准体系当中，使业务员可以通过横向对比，更好地了解手中客户的风险程度，从而采取措施把控风险。
在合同管理上，浙少社也有着其创新之处。由于出版集团对合同管理有着基本的要求——对所有先发货后付款的账期客户实行100%签约。浙少社在与所有的账期客户签订“合同客户合作协议”之后，才安排发货事宜，多年来一贯如此。
浙少社在地面店中的策略是，一手店内抓陈列、抓促销;一手店外抓推广，抓活动
在此基础上，浙少社按照不同的客户类型，设置了不同的合作协议版本。其实，早在多年以前，浙少社便针对一些民营经销商，首创了三方协议，即除出版社和民营书店之外，还增加民营经销商法人本人作为协议第三方，以其个人信誉和资产做担保。这样做的目的是尽可能以契约的形式防范潜在的风险。
营销精准匹配 强调个性需求
沈伟忠非常认同营销的精细化管理，浙少社的精细化管理主要是营销的精准匹配。他说：“首先体现在人员的精准匹配。将现有人员合理地匹配在不同的岗位上。浙少社资深业务员的人脉资源和市场经验需要进行传承。这两年，部门形成以老人带新人的工作机制，使业务优势得以有效传递，从而加速新人成长。
营销资源的精准匹配也是精准营销的重要一环。早期出版社的营销活动都是统一的方案，发到全国各个书店，一起做活动。对此，沈伟忠说：“早期这种营销方式还是有一定效果，因为那时书店营销意识没有现在这么强烈。现在市场竞争非常激烈，书店在抓销售、做促销和活动上的积极性和愿望很强。出版社再延续‘大一统’的政策，难免会造成投入大、效果却不一定好的局面。”
近两年，浙少社非常强调个性化营销，即根据书店的需求，个性化配置营销资源。若书店的活动与浙少社的产品匹配度比较高，浙少社就主动介入并加大投入力度。这样一来减轻书店压力，二来可以增加出版社销售。
拓展店外销售 挖掘线上潜力
能够交出这样漂亮的成绩单，首先离不开浙少社的品牌优势和产品优势。众所周知，浙少社的畅销书比重比较大，而地面店对畅销书的接受度相对较高，因此，浙少社的产品优势就转化成了地面店渠道优势。
在产品优势的基础上，营销服务的优势也为浙少社的地面店渠道建设贡献了积极的力量。沈伟忠坦言，“业务力量的人脉资源是浙少社的强项。目前浙少社有几位资深的业务员对接片区业务已经有20多年的时间，这在其他出版社很少见。这些资深业务员在片区积累的市场经验和人脉资源都颇为丰富，这既是优势更是财富。”
浙少社以品牌好、产品好和服务好的“三好学生’的态度”，赢得新华渠道更好的上架率
另外，在营销投入和渗透方面，浙少社的优势则更为突出。前几年，在门店季节性的营销活动中，都少不了浙少社的身影。近两年，门店的营销已成为浙少社的规定动作。在配合书店的店外销售拓展上，浙少社投入了很多的资源，每年平均组织400余场作家讲座和签售活动。因此，浙少社在地面店中的策略是，一手店内抓陈列、抓促销;一手店外抓推广，抓活动。
近两年来，沈伟忠最大的感受是，地面店渠道发生了明显的变化。首先，实体书店的人流量下降了，门店销售业务开始由店内向店外拓展。其次，实体书店都开始拓展线上销售业务。浙江新华的博库网和新华文轩的文轩网就是比较有代表性的，民营的中盘批发商也开始纷纷触网，在天猫上开店。
目前，地面店都在进行门店的升级改造，加强体验式空间，缩减货架，对品种上架控制得非常严格。因此，对于出版社来说，如何增加上架率成为工作的重中之重。针对渠道的变化，浙少社也及时采取了相应的对策。沈伟忠说，“我们只能以品牌好、产品好和服务好的‘三好学生’的态度，赢得新华渠道更好的上架率。”
在挖掘渠道潜力方面，浙少社目前主要将重心放在民营渠道的线上业务上。沈伟忠认为，民营渠道的增量更多将是通过线上销售实现的，对浙少社来说，已有的优质客户能够开展线上业务，就要根据客户的变化及时、主动地进行产品投送和推进。
沈伟忠经常对业务员传递的观念是，要对每个客户保持细致、耐心的态度，他鼓励业务员用双赢的态度去开展工作，因为在他看来，只有社店双赢，才能做到业务的可持续发展。
