《经济学人》为什么成功?——网络时代媒介定位再思考

　　[摘要] 网络时代给原有的媒介生态系统带来了颠覆性的影响，在此巨变之下，媒体如何定位自身至关重要。文章以《经济学人》为个案，探讨其在170多年的发展历程中形成的定位原则及其如何适应网络时代的变化。研究发现，《经济学人》的成功在于它的目标定位、用户定位、生产定位和发展定位可以有机协同，并能够立足自身、稳中求变地应对网络时代的挑战。

　　[关键词] 《经济学人》媒介定位系统论网络时代

　　在传统媒体普遍感到危机重重的当下，创刊于1843年的英国老牌新闻杂志《经济学人》却活力不减，在网络时代保持着强劲的势头。从2005到2013年，《经济学人》的全球发行量从110万稳步增至162.4万，[1] 2014年的发行总量虽略有下滑但发行毛利仍持续上升，首次超过50%。[2] 回顾这10年，不少百年老报老刊因经营不善陷入停刊、转手、贱卖的窘境，成为经济危机和新媒体崛起双重打压下的牺牲品，在此情景下，《经济学人》的成功不仅让人艳羡，而且引人深思。一家媒体，想办成什么样是由其媒介定位来规划设计的，而能办成什么样则看其媒介定位是否合理，且能否被有效地执行。本文尝试分析《经济学人》在170多年的发展历程中形成的定位原则，并探讨其对我国传统期刊行业的启示。

　　一、目标定位：确立系统的最高原则

　　爱尔兰作家、新闻记者露丝·达德利·爱德华兹(Ruth Dudley Edwards)在专著《追寻理性：1843—1993年的经济学人》中说，如果要用一句话来概括《经济学人》的历史，那应该是这样的：“《经济学人》在1843年创刊时即明确要通过对事实的理性分析来弘扬自由贸易、经济自由政策和个体责任的理念，它的宝贵财富就是无论其理念还是方法都在此后的150年里保留了下来”。[3] 值得注意的是，几乎所有公开可见的《经济学人》历任编辑、主编的访谈，首先强调的一定是《经济学人》在形而上层面的精神特质和理念诉求。对照《经济学人》的漫长历史，这样的表态不能说是故作姿态。《经济学人》在很长一段时间内甚至以“低发行量”自傲，有一任总编杰佛利·克劳瑟(Geoffrey Crowther)曾说，《经济学人》是新闻史上仅有的“被如此少的读者在如此长的时间里仔细阅读”的例子。[4] 系统科学认为，一个有效运行的系统遵循的是“伺服原理”，也就是快变量服从慢变量，序参量支配子系统。[5] 《经济学人》在漫长的历史中始终坚持一个办刊原则，真正将其视为最高目标，并围绕它来安排组织其他的资源。以“不变”的最高原则来应对“万变”的各种因素，绝不会动辄就改弦更张，始终给人清晰、笃定的面貌。这是《经济学人》成功之道最应该被重视的一点。

　　当下，正是我国报刊业在互联网时代全面转型的关键时刻，“编新”似乎总比“述旧”更讨喜，但不要忘记“传统”之所以是“传统”，恰恰在于它能经受住时间的考验。2015年是中国期刊诞生200周年，却遗憾少有百年名刊。这固然主要是历史原因所致，但从期刊自身来讲，缺乏具备抗压性的目标定位也是内因之一。转型本身意味着风险，越是在不确定的时期，就越需要有确定的办刊理念和经得起时代考验的价值追求。

　　二、用户定位：留足发展空间

　　《经济学人》是一份典型的精英杂志，但又有可媲美通俗报刊的大发行量。这是如何实现的?秘密在于，《经济学人》的用户定位具有可拓展性，它的小众市场是可以在世界范围内累加的。《经济学人》从一开始就有意去地域化，哪怕它当时只是伦敦一份不起眼的小刊物，但关注的仍是商业人士和知识精英心中宏大的“世界图景”。随着“经济全球化”进程的加快，《经济学人》幸运地赶上了时代机遇。二战前，《经济学人》就有将近一半的读者来自英国以外的地区，如今《经济学人》的读者一半以上在北美，20%在欧洲大陆，15%在英国，10%在亚洲。更重要的是，《经济学人》始终无差别地对待读者，不因国别、宗教信仰、文化的差异而在内容提供上有什么不同。《经济学人》的版本差别只是将杂志的内容顺序调整一下，最多再换一个封面而已，如在北美发行的会将北美板块提前，在亚洲发行的则将亚洲板块提前。将经济自由立场和个人理性作为连接用户群体的最大公约数，不分割用户，也不自我设限，既可以不断累加全球范围的小众精英读者，又不用顾及他们的不同而生产额外内容，这个聪明的定位给《经济学人》带来的好处是显而易见的，即可以用较低的成本服务于一个没有天花板效应的庞大用户市场。

　　随着市场竞争的激烈，传统媒体很容易想到要把用户不断“细分”，相比于报纸，杂志更容易选择分众策略。分众虽不失为一种差异化竞争的选择，但媒体使用者群体一向存在“分”与“合”的双重力量。一味强调“分”，最终分掉的可能是媒体自身的影响力和话语权。《2014年新闻出版产业分析报告》显示，我国平均期印数超过100万的期刊比2013年减少一种。相比于总印张和利润的下滑，少一份百万级“大刊”好像还不是那么“触目惊心”，但“大刊”减少倘若成为一种趋势，期刊业的全面弱小化就会成为严峻的现实。

　　三、生产定位：匹配与协同

　　在亚马逊美国网站，金读(kindle)版《时代》订阅一年的价格是29.99美元，而金读版《经济学人》订阅一年的价格是127美元，比《时代》贵了5倍。《经济学人》用户的支付意愿很高，愿意出几倍的价格来购买《经济学人》生产的内容，为什么?按照前总编埃蒙特的说法，《经济学人》想要探究当前世界的重要议题，这是它吸引了全世界这么多读者的原因。[6]曾任经济学人集团总裁的海伦·亚历山大(Helen Alexander)对《卫报》说：“还是回到我们如何理解世界这个基本点，这绝对是这个品牌的亮点：形成判断和拥有观点。”[7] 这两位高层的话揭示了《经济学人》的生产逻辑：为了满足“世界人”的用户定位，就要提供既宽泛又有深度的内容。《经济学人》在内容上的显著优势，正是因为其能实现这看似相反的要求——通过掌握大量事实、数据，通过编辑部的理性思考和辩论，最终清晰简洁且有品位地呈现当下世界的众多重要议题。基于这样的逻辑，《经济学人》的许多特点就不难理解了。比如，编辑部热衷辩论的“集体主义文化”和广为人知的不署名制度，对数据、图表的看重和享有盛名的“汉堡包指数”等，这是为了用最具理性的方式来表述重大议题;《经济学人》不堆砌辞藻、不使用场景和细节描写，很少用直接引语，除了偶尔的双关语，不会在语言上“抖机灵”玩文字游戏，这是力求叙述风格与所传播内容和理念相匹配;甚至《经济学人》的营销和广告策略也都旨在增强全球高端用户的身份认同——它的广告内容大多不是奢侈品，而是商旅航空、跨国机构招聘和精英培训类。

　　这对国内媒体的启发是：没有什么包治百病的灵丹妙药，只有真正从使用者的需求出发、制定整体协同的生产定位策略才能重振内容优势。不断下滑的订阅和零售量迫使报刊业不得不面对一个难堪的境况：阅读者不见了。实际上不是不见了，而是人们的需求并没有被正确对待，在有选择的情况下，阅读者自然容易弃报(刊)而去。当渠道稀缺时，报刊业作为生产者的地位很高，满足读者需求的方式却相对粗放。研究者早就指出，媒介从业者对受众的了解其实“惊人的少” ;[8]当渠道过剩时，传统报刊如果还想继续体现内容生产的优势，就得更加准确地击中读者需求、更加妥帖细致地照顾读者需求，全方位改造内容生产，使内容与需求相配、使组成内容的各个要素相配，这样才可能重新夺回阅读者。

　　四、发展定位：稳中求变的创新

　　在2014年经济学人集团的年度报告中，集团主席潘纳里(Rupert Pennant-Rea)和集团总裁克里斯·斯第布斯(chris stibbs)都谈到了“未来”和“变化”。与2013年相比，《经济学人》2014年的发行量略有下降，但潘纳里认为，这是“为未来投资布局的一年”。斯第布斯说，“全行业都在变，我们也不例外”，“我们预期今年的利润会有所减少，也的确如此，但是我们取得了面向可持续盈利未来的重大进步”。[9] 2014年，《经济学人》在数字化领域的最大创新是在11月6日推出了一个每日更新的手机应用(App)：经济学人浓缩咖啡(The Economist Espresso，下文简称“浓缩咖啡”)。《经济学人》在172年的历史中始终以“周”为单位进行内容生产，现在推出这样一个在每个工作日清晨更新的内容产品，确实可算创举。正如系统论所指出的，一个闭合的系统最终只能走向内部的败坏，稳定的系统依赖于“创新”与“传统”之间的协调。《经济学人》有此创新是因为经济全球化速度加快，用户对全球重大议题的时效性有了更高的要求，但在这份新产品中，《经济学人》的传统仍然清晰可辨：每天5篇全球性重大话题，单篇字数不超过150词的极简风格，而且与《经济学人》的所有在线产品一样，“浓缩咖啡”同样收费，每月的订阅费是3.99美金。这很好地体现了《经济学人》对新媒体的态度：谨慎开放、稳中求变。《经济学人》主动应用新媒体，但又拒绝被新媒体的某些优势特征“绑架”，比如“免费”和“无休止更新”。

　　传统媒体的创新应该是因循自身的媒介逻辑，在原有基础上的更新升级和改造，而不是被技术裹挟的被动应对。比如，报刊业现在很头疼的一个问题是“内容贱卖”，这对内容提供者来说是致命的打击。出现这一问题虽然和大环境有关，但诸多内容提供者自身的转型策略亦脱不了干系。不少媒体一方面把自己的内容免费上网，又不提供线上线下的差异化服务，一方面又很轻易地被大型互联网平台“收买”，贪恋一时的点击率，轻视对自身可持续发展模式的建设，最终出现转型困局。凯文·凯利在《科技想要什么》一书中充满敬意地描绘了生活在美国的一个奇特族群“阿米什人”，这个群体“知道”新的科技产品，但从不会轻易使用它们，除非他们判断这些东西有利于自身和社区文化。 [10] 从某种意义上说，传统媒体也应该学做网络时代的“阿米什人”，而不是盲目追“新”。

　　五、结语

　　《经济学人》的成功在于创造了一个有机协同的媒介定位系统，一个性能良好的运作结构。正如《经济学人》集团前总裁安德鲁·瑞柏斯(Andrew Rashbass)所说：“《经济学人》的成功植根于它的基因中。”[11]这可能很难被中国媒体照搬，但是其在历史中形成的可持续发展的媒介定位思想是可以借鉴的。当然，即便是作为成功案例的《经济学人》，未来也未尽可知，当它的高级主管先后被汤森路透、彭博挖走后，如何在更加激烈的竞争中继续保有独特性和吸引力?这恐怕是《经济学人》在下一步的媒介定位策略中要苦苦思索的问题。

　　(作者单位：南京大学新闻传播学院)

　　*本文系国家社会科学基金青年项目“网络时代新闻报道观念创新研究”(14CXW001)成果之一，并受“中央高校基本科研业务费专项资金”资助

　　参考文献：

　　[1]刘滢.英国经济学人集团的品牌拓展与新媒体战略[J].中国记者，2013(10)

　　[2]The Economist Group Annual Report 2014 [EB/OL].http://www.economistgroup.com/pdfs/Annual_report_2014_FINAL.pdf

　　[3]Ruth Dudley Edwards. The Pursuit of Reason: The Economist 1843-1993 [M]. UK: Hamish Hamilton Limited.1993

　　[4]Moseley, Ray. "Economist" Aspires to Influence, and Many Say It Does [N].The Chicago Tribune. www.chicagotribune.com.2008-05-14

　　[5]白列湖.协同论与管理协同理论[J].甘肃社会科学，2007(5)

　　[6]Niranjan Rajadhyaksha. Why The Economist is so Successful(and Other Insider Secrets) [EB/OL].http://www.livemint.com/Leisure/2Gr6t5yFDH1xEtIheG2e2H/Why-The-Economist-is-so-successful-and-other-insider-secret.html.2007-04-07

　　[7]魏星.172岁《经济学人》的变与不变[N/OL].东方早报，2015(3)

　　[8]Bird S E. Seeking the Audience for News: Response, News Talk, and Everyday Practices. The Handbook of Media Audiences, [M]. UK: Wiley-Blackwell. 2011

　　[9]The Economist Group Annual Report 2014 [EB/OL].http://www.economistgroup.com/pdfs/Annual_report_2014_FINAL.pdf

　　[10][美]凯文·凯利.科技想要什么.[M].北京:中信出版社，2011

　　[11] Neelima Mahajan. The Economist: Thriving in the Age of Digital Media[EB/OL].file:///Users/teacher/Desktop/The%20Economist:%20Thriving%20in%20the%20Age%20of%20Digital%20Media.webarchive.2013-08-14

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