组织架构视角下都市报内容的结构性缺失与变革路径

　　[摘要] 在都市报转型过程中，内容始终是其最为看重的优势。为提升内容品质，都市报进行多方探索，但对组织架构与内容生产之间的关系认识不足，忽略了组织架构对内容生产的制约，导致内容的结构性缺失。都市报必须进行组织架构改革，沿着虚拟、跨界、轮岗、外包的变革路径，朝着扁平化、松散化、创意性方向推进，转型才会有出路。

　　[关键词] 组织架构都市报内容结构性路径

　　内容是传统媒体最为倚重的优势，也是报纸转型的重中之重。自2005年中国报纸广告增长首次下滑[1]以来，都市报转型从“数字化转型”到“全媒体运营”，再到当下“媒介融合”热潮，10年来转型如火如荼，但报纸内容优势不仅未如预期的理想，有时还面临被消解的尴尬局面。一些提升内容品质的创新措施最终流于形式，导致转型“雷声大、雨点小”。

　　在“互联网+”时代，传统媒体的转型还停留在“+互联网”的层次，抱着“传统媒体为体，互联网为用”的心态，其突出表现即组织架构改革的滞后。传统媒体如报纸、电视台、电台实行的是“事业单位、企业化管理”制度，组织架构以科层制为主。“科层制是一种以正式规则为主体的管理方式，这种组织具有细密的分工和复杂的规章制度体系”。[2]科层制的管理方式专业分工明确，效率较高，执行力较强。

　　随着互联网技术的发展，用户需求和传媒生态发生了变化，内容生产凸显个性化、定制化特征，用户对“使用体验”和“一站式服务”越来越青睐，科层制对都市报转型的制约作用逐步凸显。目前，传统媒体已经意识到这方面的问题，一些都市报也开始小范围地试点改革，但组织架构调整缺乏整体性规划，总体上还是小修小补的局部改革。

　　一、都市报内容的结构性缺失

　　在都市报科层制金字塔式的组织结构下，决策权主要来自于金字塔尖，记者、编辑则是执行者。一方面，来自基层一线的鲜活信息和创意因层级过多无法顺畅地上达决策层，事实上造成了决策者与执行者的分裂甚至对立;另一方面，基层记者、编辑和中层管理人员分散在不同部门、不同岗位，横向联系较少，处于相对孤立分割的状态。报纸内容生产处于纵向分裂和横向分割的状态具体表现如下。

　　1.采编权过于细分，新闻资源难以充分挖掘

　　内容生产来源于媒体采编权的运用。都市报采编权纵向上依次为总编辑、副总编辑、部门主任、记者编辑四个层级。采编权横向上体现在部门职能设置上，主要有总编室(要闻部)、时政部、经济部、机动部、文化部、体育部、特别报道部等。每个采访部门负责一个相对固定的报道领域，如时政部主要报道时政新闻，时政新闻领域内又划分很多“口”，有专门的“跑口”记者，新闻采访权被细化到一个个的记者身上。采访权的细化对于争抢独家新闻具有促进作用。每个记者做到“守土有责”，报纸就不会漏新闻。但在互联网时代，这种“争抢独家”的作用被不断消解，并最终导致“跑口”记者缺乏合作共享意识，采访视野不断窄化，新闻资源所包含的有价值的“非跑口”领域的信息要素被舍弃，新闻资源无法充分挖掘，导致新闻报道很难做深做透。

　　当前都市报内容仍然是以消息体裁为主，“短、平、快”的快餐式新闻充斥版面，内容生产极不均衡。面对被互联网海量信息包围的用户，很难提供出有价值、有深度、有见地的信息，这就使都市报对用户的吸引力下降，读者不断流失。

　　2.协调成本较高，内容生产水准不稳定

　　科层制下，不仅仅是记者编辑被细化、分化的岗位职责所限定，报社的中层甚至是高层人员也容易陷入“门户之见”。通常情况下，报社的一名副总编辑分管2~3个业务部门，业务部门主任只对分管的副总编辑负责。一旦涉及跨部门的合作，就需要副总编辑之间，甚至总编辑的协调。这种协调带有单独性、短暂性、随意性。协调是否顺畅和合作的力度很大程度上取决于领导意志。协调的驱动力过度依赖领导的个人能力，而不是自下而上的源于报纸对用户需求和市场变化的自觉反应和自动执行。

　　协调方式主要通过组织会议实现，是被动而非主动的，协调成效具有即时性而非长久性;协调适用范围多为重大突发事件，而非日常新闻报道。以2008年汶川地震为例，很多报纸集全报社之力派出报道团队赴四川采访，推出了专版、号外，组织街头募捐活动和赈灾义演等，取得了很好的社会效益和新闻影响。然而，面对市民平淡而琐细的日常生活是都市报的常态，由于协调成本过高，都市报的新闻内容品质无法长期维持在一个较高的水准上，更多的时候陷入琐细的“跑口”报道中，很难生产出真正有深度、有影响力的内容。一位都市报的总编辑对此深有感触，“做得好的时候让对手脸红，做得差的时候自己脸红”。

　　3.用户需求被忽视，自我评价居多

　　在科层制结构中，用户需求往往让位于领导要求，决定了都市报内容生产容易“自娱自乐”，忽视了用户需求。新闻报道和活动策划不是根据市场变化和用户需求，而是为执行上级要求做出的。比如，某家省级都市报，前任总编“机械”执行上级办报意图，记者编辑怨声载道，但不得不执行。后来领导更换，办报方针完全改变。在具体的办报实践中，领导重视的新闻就“大做重做”，版面多，篇幅大。这种情况在都市报中比较常见。

　　另外，科层制导致从业者安于现状，创新精神不足，这与鼓励尝试、包容失败的转型精神相违背。“科层制要求成员严格按规则办事，以保证组织效率。但长期受规则的限制，人的主动性和革新精神逐渐泯灭，管理人员容易变得目光短浅、不近人情、打官腔、缺少生气”。[3]报纸转型在世界范围内仍处在一个需要“摸着石头过河”的探索阶段，只有鼓励尝试，允许失败，才可能有所收获。科层制看似明确的职能分工，实则限制了超越职能分工外的创新，更适应不求有功、但求无过的保守型员工。

　　二、方向：扁平化、交叉性、创意型

　　科层制严格的纵向分权、横向分工使报纸面对用户个性化需求时反应比较迟钝，资源难以集中，制约了内容生产。要消除都市报内容生产的结构性缺失，需要建立一个资源自由流动、不断组合裂变的资源整合机制，实现1+1>2的效果。通过要素重组，增强组织架构的包容性和灵活性，实现报纸资源自由流通整合，以用户为中心进行生产。组织架构变革方向具体如下。

　　1.层级扁平化，以用户为中心

　　在西方，报纸转型始终伴随着组织架构的调整。《今日美国》前任总裁兼发行人汤姆·库利(Tom Curley)曾对该报员工说：“一场广为宣传的数字革命终于来到我们家门，我们需要一个新的组织结构来应付随之而来的各项挑战。这个新组织并不是指简简单单地开一扇窗，而是需要拆除所有的围墙。”[4]

　　要适应用户需求的新变化，传媒组织运行机制应从效率优先、执行优先向服务为先、综合为先转变，弱化纵向层级界限和横向部门界限，逐步构建扁平化的柔性组织架构。一是在组织架构中大力引入，并充分发挥网络平台的作用。利用网络的互联性把分散的部门和个人凝聚起来，一线动态信息从部门共享上升至报社共享，上传下达的信息从层级传播转变为“点对点、点对面”传播。二是减少中间管理层级。通过与基层人员的沟通交流，决策层能够更加迅速准确地了解基层面临的问题和困难，拿出有效可行的解决措施。

　　2.分工交叉性，发挥协同整合功能

　　都市报转型客观上要求打破部门界限，这与越来越多的部门设置形成了矛盾，并导致报社内部的组织协调成本不断增加，转型措施无法持续，最终流于形式。如都市报经常围绕一些重大事件如全国两会、突发灾害、节庆报道等组建报道团队，成员以采编力量为主。这种报道团队因事而建，事毕即散，具有临时性，尚未形成常态化、制度化。

　　在部门分工上，应突出协同整合职能，弱化部门日常职能界定。在都市报的部门和岗位设置中，应该有一些交叉性部门和岗位出现，实现技术、创意、新闻、活动、服务等的有机结合，更好地满足用户需求。2014年3月24日，《纽约时报》内部推出的创新报告中，建议增设“受众拓展管理岗位”“战略分析团队”等岗位或团队。其中，“战略分析团队使新闻编辑部领导对竞争策略、不断变革的技术和不断改变的读者行为等保持了解”。[5]这一团队的设立使得被日常报道、事务缠身的编辑部负责人能短暂抽身以考虑报纸发展的长远问题。

　　3.创新日常化，从“福利型”向“创意型”转变

　　企业文化应以促进企业发展为根本目的。传统媒体的企业文化多数还停留在“福利型”层面，即奖励休假、组织出游、文体比赛，以及多种形式的补贴等。当前，传媒组织内部的诉求日益多元化，组织外部的挑战不断增多，都市报的企业文化应从“福利型”向“创意型”转变，积极向阿里巴巴、腾讯、百度等互联网公司的企业文化学习，营造鼓励创新、包容创意的新型文化，为都市报转型注入新的动力。

　　在满足用户需求方面，需要鼓励和发挥员工个体的智慧和创意。用户需求的分众化、个性化，不同于大众媒体传统传播模式下“一刀切”式的满足。面对不同的用户需求，个性化的创意往往来自于报社员工某些灵光一现的思索。从业者积极主动的思考在等级严密的科层制结构中往往难以找到合适的展示平台，很容易被忽略。

　　三、路径：虚拟、跨界、轮岗、外包

　　互联网时代，用户需求不再是简单的信息获知，而是信息、服务、体验一体化的满足，需要采访、编辑、经营等多个环节的联合。组织架构改造应坚持权力分散和集中的统一，既保证决策层尽可能掌握全面信息的情况下科学决策，又充分调动基层、中层的主观能动性。组织架构应遵照此流程进行以下4个方面的改造。

　　1.实行部门加虚拟小组(团队或工作室)的双重运行

　　设置若干虚拟小组，每个小组都是相对独立的业务单元，如全国两会小组、突发事件小组、医疗卫生小组等。小组打破原先部门界限，促使不同部门的协调合作成为一种自觉。成员来自于不同部门，既有记者编辑，也有广告经营人员，又有新媒体的技术人员。报社对小组实行项目考核，一个项目结束后，小组成员可以再次重新组合。不同岗位的人围绕着同一个项目，既可以较好地完成既定项目，也可能碰撞出创意，生产出个性化的内容产品，或提供独特的服务。虚拟小组的常态化运行，会不断冲破部门的固有界限，促使报社内部多种资源的自由流通组合，实现对用户需求的灵活配置和有效服务。

　　《南方都市报》在2014年6月对报纸进行了一次全新优化。总编辑任天阳认为，“南都的这次优化升级，不同于以往任何一次，将不仅仅是内容品种和版面形态的调整，而是因应当前媒体环境而进行的思维观念改变、生产流程再造、人力结构重组的全新变革”。[6]在这次调整中，《南方都市报》在流程再造方面成立了虚拟工作室，如数据新闻工作室、科学新闻工作室、朋友圈新闻工作室等，并制定虚拟工作室制度，赋予其一定考评权限和适当的经费扶持。这些工作室由主持人牵头，有关记者、技术、制图、美编等不同工种人员组成一个团队，扁平化管理，以选题制的形式运作。

　　2.增设交叉性、跨界性的部门和岗位

　　用户需求的变化将传统的报纸业务流程不断拉长延伸，传统的报纸业务流程在对接用户需求方面出现了大量的“真空”地带。这些“真空”地带无法靠简单的、暂时性的部门协作填补，而需要增设一些新的部门和岗位。都市报在技术研发、市场拓展方面基本处于起步阶段，在新闻内容生产上仍以采编为主，缺少用户拓展、数据新闻和移动新闻。这些工作必须通过增设新的部门和岗位来完成，交叉性、跨界性成为岗位的主要特征。

　　2014年12月到2015年1月期间，《纽约时报》在编辑岗位人员招聘中，设置了8个职位，分别是艺术总监、图片编辑、社交策略编辑、移动编辑部拓展者、互动设计师负责人、数字平台编辑、互动新闻拓展者和移动产品设计负责人。这8个职位分属于不同的产品部门和团队，比如社交策略编辑属于用户拓展部，互动设计师负责人属于数字设计团队。这些交叉性岗位及归属的一些新型部门从组织架构上重构了报纸产品的生产。

　　互联网公司在岗位设置上的交叉性、跨界性更为明显。腾讯招聘人员被划分为7类，分别是技术类、产品/项目类、设计类、市场类、职能类、内容编辑类、客户服务类。从这些招聘人员的分类来看，互联网公司以用户为导向，业务流程涵盖了产品的研发、体验、上市、推广、服务等各个环节。相比之下，都市报仍是以记者编辑为主体的“单向式”内容生产，在技术研发和用户需求跟踪上存在组织架构缺陷，没有形成完整的产品生产链条。

　　3.实行岗位轮换制，鼓励创业

　　记者和编辑之间进行岗位轮换，中层管理人员之间实施轮换，使每个人都能对不同岗位的职责分工有所了解，熟悉都市报的整个业务流程，为今后的协同合作打下良好的基础。该种岗位轮换可以采取短期与长期两种形式，分批次分岗位推进：重要岗位可采取短期性轮换，普通岗位可采取长期性轮换，以免频繁轮换影响报纸正常运转。不少都市报定期或者不定期地实行岗位轮换。这种岗位轮换主要基于员工个人的换岗诉求和部门对具体工作的考虑，尚未站在报纸全局的业务流程改造上通盘规划。此外，一些岗位轮换后，如果没有特殊情况，该岗位将长期不动，没有形成真正的岗位循环。

　　比轮岗更进一步的是鼓励员工创业，当然这种创业是围绕报纸转型展开，充分挖掘报纸资源，实现报纸资源效应的最大化，并非脱离报纸，简单地以赚钱为目的。2015年5月，山东《沂蒙晚报》与《鲁南商报》发布《两报员工创业方案》，鼓励员工创业，承诺第一年每月发放600元基本工资并缴纳社保。目前，不少都市报在内部都下发了鼓励员工创业的口头通知，保留原有岗位，这对优化都市报的组织架构，提升员工的积极性将发挥积极作用，有利于打破报纸转型产品单一、缺乏用户的局面。未来都市报鼓励员工创业的措施会越来越多。

　　4.试点项目承包或外包制

　　以职能分工为特点的科层制结构，其最大特点是稳定性较好，每个部门及其员工可以按照既定的职能和分工按部就班地推进各自工作，缺点在于缺乏灵活性和创新性。面对多变的市场和分众化的用户需求，都市报可以尝试把某些产品和服务以项目的形式向社会公开招标，也可以鼓励员工自由组合以项目小组的形式申报项目，最终以合同的形式约定双方的权利和义务，从而促进竞争，提高产品服务质量。一旦项目成功，可以逐步“收编”和“升格”，成为都市报的部门或下属公司，并在合适的条件下引入股权激励。这方面，广电行业的“制播分离”可以借鉴，前提要坚持党管媒体原则，牢牢掌握报纸的舆论话语权。

　　2014年浙江日报报业集团在内部举行创新孵化大赛。比赛由员工自由组合报名，一个小组多的近十人，少的三四人。组员来自于采编、技术、广告、美编等多个部门，小组产品包括服务类网站、移动智能终端第三方应用程序(APP)、微信公众号等。最终，20个项目进入孵化程序，并配套2000万元资金予以支持。孵化项目采取项目制管理，每个项目配备1个运营孵化经理和1个技术孵化经理，同时对项目进行经济考核和阶段性成果考核。

　　四、结语

　　转型不是某个环节、某个部门、某个流程的业务改造，而是报纸价值重构的根本性变革。任何单一的措施都可能因为缺乏配套政策的支撑和通盘考虑的规划而收效甚微。组织架构的改革应尽早提上当前都市报转型的日程。这种改革不是一蹴而就的，需要结合报纸自身实际和组织架构的现状不断调整，不断改革。在这个过程中，要充分认识人始终是转型中的核心因素，只有把从上到下每个人的智慧和力量集中起来，转型才会有出路。

　　(作者单位：中国人民大学新闻学院山东大学文学与新闻传播学院)

　　注释：

　　[1]尹明华.传媒再造[M].上海：上海三联书店，2007：183

　　[2]郑杭生.社会学概论新修(第3版)[M].北京：中国人民大学出版社，2003：214

　　[3]郑杭生.社会学概论新修(精编版)[M].北京：中国人民大学出版社，2009:190

　　[4]Tushman Michael L, Roberts Michael J, Kiron David. USA today: Pursuing the network strategy[J].Harvard Business School Cases, 2001(1): 1-18

　　[5]The New York Times Innovation (2014)[R].New York:The New York Times.March 24,2014:60

　　[6]任天阳.南都再优化：更慢更优雅，更快更灵动//《南方传媒研究》[M].广州：南方日报出版社.2014:19-26

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